Organisaatioissa näkyy edelleen melko paljon autoritaarista, jopa toksista johtajuutta, sanoo Aalto-yliopiston johtamisen professori Niina Nurmi.
Nurmi johtaa Aalto-yliopiston työryhmää, joka tutkii johtajuutta 17 suomalaisessa organisaatiossa kahdeksan vuoden seurantatutkimuksessa.
Nykyajan johtaja on yhä useammin valmentava, tunnetaitoinen ja osallistava. Sen sijaan käskyttäviä johtajia on yhä vähemmän. Mutta heitäkin on.
Viime aikoina julkisuuteen on noussut useita tapauksia, joissa työntekijät ovat kokeneet johtajan kiusaavan, uhkailevan tai painostavan.
Aalto-yliopiston tutkimuksen tuloksia ei ole vielä julkaistu, sillä aineistoa koronan jälkeisestä ajasta kerätään edelleen.
Haitallinen johtajuus leviää
Ylimmän johdon haitallinen käyttäytyminen leviää tehokkaasti. Aalto-yliopiston tutkimuksessa on havaittu, että organisaatiossa voidaan alkaa käyttäytyä samaan tapaan kuin haitallinen johtaja.
Mallioppimisen kautta haitallisesta käyttäytymisestä tulee hyväksytty tapa, vaikka se ei sopisi yksilöiden arvomaailmaan.
Toisaalta keskijohto voi myös passivoitua, jos työpaikalle on syntynyt pelon ilmapiiri. Ylimmän tason toksista käyttäytymistä ei uskalleta ottaa puheeksi, Nurmi sanoo.
Tämä taas alkaa vaikuttaa voimakkaasti työntekijöiden negatiivisiin kokemuksiin, irtisanoutumishalukkuuteen, burnoutiin ja työn tehokkuuden laskuun.
Jos syntyy epäluottamusta, että organisaatio ei olekaan työntekijöiden puolella, kaikki ylimääräinen yrittäminen voi jäädä pois. Motivaatiota ei ole, sanoo professori Niina Nurmi.
Johtamiskulttuuri ei välttämättä muutu, vaikka haitallisesti käyttäytyvä johtaja saisi lähtöpassit.
– Jos kulttuurista on alkanut muodostua autoritaarinen, se voi jäädä elämään johdon vaihduttuakin. Silloin sitä täytyy tietoisesti kehittää avoimempaan ja psykologisesti turvallisempaan suuntaan.
Tutkija listaa neljä asiaa, miksi autoritaarisia johtajia on:
1. Johtajiksi hakeutuvat tietyntyypiset persoonat
Useat tutkimukset osoittavat, että johtajiksi hakeutuu enemmän henkilöitä, joilla on tarve vaikuttaa ja hallita. Heillä voi professori Niina Nurmen mukaan olla ylikorostuneena vallan tarve.
Ratkaisevaa on se, millaista johtajuutta organisaatio arvostaa.
Aalto-yliopiston seurantatutkimuksen aineistossa julkiset organisaatiot ovat yliedustettuna korkean hierarkian organisaatioissa.
– Niissä on usein suuri valtaetäisyys johtajien ja alaisten välillä, kova kontrolli ja alaisilla vähemmän vaikutusvaltaa. Näihin saatetaan herkemmin valita autoritaarisia johtajia, koska tällaisessa työkulttuurissa korostetaan vahvaa johtajuutta, Nurmi sanoo.
2. Hierarkkiset, vanhat organisaatiot
Hierarkkisessa, autoritaarisessa kulttuurissa on usein vallalla myös kilpailullinen suorituskulttuuri.
Tämäntyyppisiin organisaatioihin valitaan usein johtajia, joilla on iso tarve vaikuttaa ja hallita.
Pitkäikäisissä organisaatioissa voi vallita myös sisäinen valintamekanismi: ihmisillä on pitkiä urahistorioita ja vapautuvia johtajapaikkoja odotetaan.
Silloin korostuu sisäpiiriläisyys.
– Jos vallalla on suosikkijärjestelmä ja uudetkin johtajat valitaan sisäisesti, se entisestään vahvistaa autoritaarista kulttuuria, Nurmi toteaa.
Matalan hierarkian organisaatioissa puolestaan korostetaan avoimuutta, tiimityötä ja jatkuvaa kehittymistä. Siksi niihin usein valitaan valmentavia ja yhteisöllisyyttä rakentavia johtajia.
3. Ihmisjohtamisen taidot puuttuvat
Organisaatioissa johtoryhmä tai hallitus ei aina puutu henkilöstön esiin nostamiin ongelmiin.
Syynä voi olla heikko ymmärrys henkilöstöasioista ja työhyvinvoinnista, tai hallitus keskittyy liikaa taloudellisen suoriutumisen mittareihin.
– Voi olla, että henkilöstön hyvinvointia ei edes mitata kovin tarkkaan; mitataan tulosta ja puuttumismekanismit ovat puutteelliset, Nurmi sanoo.
Jos ylimpään johtoon valikoidaan vahvasti tulokseen eikä organisaatiokulttuuriin tai ilmapiiriin keskittyviä ihmisiä, henkilöstön esiin nostamat asiat voivat jäädä huomioimatta.
4. Puuttumisen kulttuuria ei ole
Nurmi pitää huolestuttavana sitä, että joillakin työpaikoilla kiusaaminen ja epäasiallinen käytös voi jatkua vuosia.
– Se kertoo minulle, että näissä organisaatioissa eletään pelon kulttuurissa.
Tällaisissa organisaatioissa ei ole mahdollista kyseenalaistaa valtaa. Ei ole palautekulttuuria, jossa voitaisiin tuoda ilmi väärinkohtelua, koska pelätään esimerkiksi irtisanomista tai mainehaittaa.
Nurmen mukaan puuttumattomuus kertoo usein siitä, että ylimmässä johdossa ei ymmärretä henkilöstöön liittyviä psykologisia asioita tai että vallan väärinkäyttöä ei tunnisteta.
– Silloin haitallinen johtajuus voi vaikuttaa organisaatiossa liian pitkään. Väärinkäytökset jäävät piiloon tai niitä ei käsitellä.
Mekanismeja puuttumiselle pitää olla. Nurmi ehdottaa perinteisen henkilöstöhallinnon sijaan suoraa ja nimetöntä palautekanavaa hallitukseen. Silloin tieto menee suoraan korkeimmalle tasolle.
Vaikeneminen voimakas varoitussignaali johtajille
Aalto-yliopiston johtamisen professorin Niina Nurmen mukaan psykologinen turvallisuus on, ja sen pitäisi olla, organisaatioissa ykkösprioriteetti. Se on innovatiivisuuden lähtökohta.
Psykologista turvallisuutta on silloin, kun ihminen kokee voivansa ottaa puheeksi asioita pelkäämättä, että häntä rangaistaan, hän joutuu naurunalaiseksi tai puheeksi ottaminen vaikuttaa hänen urakehitykseensä.
– Vaikenemisen kulttuuri on tosi voimakas varoitussignaali johtajille: jos kukaan ei koskaan ole eri mieltä johdon kanssa, se on usein merkki siitä, että psykologisen turvallisuuden kokemus on matala.
Tämä taas voi vaikuttaa sisäiseen motivaatioon hyvinkin voimakkaasti.
Kun työhyvinvointi on matalalla, työteho laskee ja irtisanoutumishalukkuus nousee. Nurmi muistuttaa, että lopulta tämä kaikki vaikuttaa suoraan organisaation tuloksellisuuteen ja innovatiivisuuteen.
– Työntekijä saattaa ajatella, että jos organisaatio ei ole minun puolellani, miksi minäkään yrittäisin yhtään enempää organisaation eteen.
Huono johtaminen on Duunitorin kyselytutkimuksen (2023) mukaan palkkaustakin isompi syy irtisanoutua. Aino-Maija Vaskelainen, 42, teki vaikean päätöksen, ja irtisanoutui liiketoimintajohtajan työstään. Videolla hän kertoo, miksi päätyi tähän ratkaisuun: